今天，所有人遇到的最大挑戰是不得不接受數字化。數字化的進程比我們想象的要快，并且推動企業不斷朝向新的增長方式。因為，要找尋新的增長方式才會找到解決方案。

過去的研究當中，發現非常多服裝公司的數字化轉型都是從財務領域開始，而且顧客的變化是最快的。

服裝企業為什么要做數字化？最根本原因不是數字化本身，而是眾多客戶和消費者已經率先數字化。顧客這一端已經數字化，企業應該有能力接受這個挑戰。舉個例子，今天想找飯館吃飯很多時候已經不是單純由自己決定，而是根據大眾點評來做決定——這就是數字化給生活方式帶來的一種改變。

可以看到，數字化發展過程中，新的商業模式在借助數字化進行轉換，這非常有趣。

1、數字化的關鍵挑戰是時間

與工業化和以前所有的技術不同，數字化是以速度來驅動，導致時間概念變了。以前，時間概念是從過去到現在再到未來。當數字化來臨后，不再用時間這個單一維度，你的從業時間既無法構成對用戶的吸引力，也無法構成對競爭對手的壁壘，因為整個行業都有可能被重新定義。當過去的經驗和積累無法保證未來，時間就成為一個巨大的變量。因此，數字化技術既改變了速度，也改變了方向。

如果從時間的角度去理解，數字化帶來的真正沖擊是什么？就是能保護你的競爭優勢的時間變短了。過去積累的所有東西都被調整，除了技術領域，幾乎所有產業都不得不接受這個變化，這就是數字化的本質。

2、第四次工業革命中的人機關系

數字化更厲害的是催生了和前三次都不一樣的第四次工業革命。在前三次工業革命中，機器是機器，人是人。比如火車改變了交通速度，汽車改變了物流速度，以計算機為代表的新技術革命改變了商業和整個流程的速度。

數字化對產業的意義是什么？既有新的挑戰，也是新的可能性。按照經濟學家約瑟夫·熊彼特的定義，數字資源將滲透到產業中的任何一個環節，會帶來擁有無限可能的、新的產業組合。這種新的產業組合跟以往完全不一樣，機會只多不少。因此，我們一定要接受數字化帶來的眾多變化。

3、企業應對數字化

要做出三個根本性改變

第一，改變認知。

我們要改變認知，不能用傳統邏輯去看待數字化所帶來的產業變化和企業變化。需要改變的關鍵認知包括：

①今天所有的東西在轉化為數據，而不是轉化為產品

②拒絕競爭，擁抱合作

③擁有什么不重要，重要的是與誰聯接

④回到顧客端，建立可信度和開放協同

⑤做好長期堅持的準備

第二，戰略從競爭邏輯轉向共生邏輯。

我們在研究中發現，工業時代強調滿足顧客需求，所以要用比較優勢。在數字化時代，重要的是創造顧客價值，通過合作而不是競爭來獲取更大生長空間。

在戰略上的一個巨大變化是要重新定義空間。以前，戰略基本上問三個問題：想做什么、能做什么、可做什么。

在工業時代，“想做什么”是初心，“能做什么”是看有什么資源和能力，“可做什么”是看在產業中有什么位置。

到了數字化時代，“想做什么”的關鍵是你能不能重新定義；“能做什么”是看你跟誰聯接，而不是擁有什么資源，如果能聯接，會有非常多的資源和可能性；“可做什么”則不再受產業條件的限制，去做跨界合作。

第三，組織管理的調整。

經過研究，所以會非常認真地去觀察一些企業為什么能得到很多機會，總結起來，是因為它們有強大的調整能力。

①管理必須有整體性，以顧客端作為管理的起點。

顧客的邊界到哪里，企業的邊界就應該跟到哪里。接下來要考慮怎么解決人、組織跟效率之間的關系，解決成本跟顧客價值的關系，最后到組織和外部協調的關系。這是我們最先要做的事情，必須把管理當成整體去看。

②打開邊界，和更多人合作。

今天的企業自身無法獨立創造價值，而應該和更多企業共生。共生背后的運作機理是協同。組織要解決的是如何取得外部和內部整體效率的最大化。共生型組織有四個重要的要求：怎么共生信仰、怎么技術穿透、怎么回到顧客端、怎么成為無為而治的領導去共同協同。其中最難的是自己能不能調整，愿不愿意跟別人協同共生。數字化過程中，遇到的很大難題是在組織管理中沒辦法打開邊界。如果不能打開自己的邊界，就沒有辦法真正解決根本性的問題。

今天所有企業遇到的挑戰都是不確定的，然而這種不確定性并不僅僅是挑戰。蒸汽機、計算機的出現都帶來了不確定性，數字時代的到來也帶來了很大的不確定性。因此，不確定性對于真正的企業家來說更多的是機遇，而不僅僅是挑戰。在數字化時代，企業需要改變認知邏輯、戰略邏輯，和管理邏輯，才能更好地迎接機遇。